Chi decide quanto costa una maglietta? - Claudia Vago

Non sono molti i capi che riescono a sopravvivere agli imperativi della moda, diventando dei “classici”. Da una stagione all’altra (e nel caso della fast fashion anche da una settimana all’altra) i jeans diventano più larghi o più stretti, le gonne più lunghe o più corte, la vita dei pantaloni si alza o si abbassa. Le t-shirt resistono, tutto sommato uguali a se stesse, da decenni. Persino nel prezzo. Prendiamo, per esempio, una t-shirt bianca di cotone. Costa 9,90 euro. Più o meno la stessa cifra che pagavi dieci, forse addirittura quindici anni fa. Nel frattempo i prezzi di praticamente tutto sono aumentati, ma non quella maglietta.

Non è solo un’impressione, lo dicono i dati. Tra il 2001 e il 2025 il prezzo che gli importatori europei pagano per una t-shirt di cotone è cresciuto, in termini nominali, di appena lo 0,9% l’anno. Nello stesso periodo il costo della vita a livello globale è più che raddoppiato. Aggiustato per l’inflazione europea, significa che oggi una maglietta importata costa, in valore reale, circa il 30% in meno di venticinque anni fa.

Come fa una maglietta a costare meno di prima?

La domanda che è lecito porsi è: come fa un prodotto a costare meno di prima, mentre tutto il resto costa di più? La risposta sta nel fatto che qualcuno, lungo la strada che separa il campo di cotone dallo scaffale del negozio, ha assorbito quel rincaro al posto nostro. E qui arriva la domanda più scomoda: di quei 9,90 euro, quanto arriva davvero a chi ha cucito la maglietta?

Una ricerca del 2020 stima che per una t-shirt base prodotta in Bangladesh solo circa il 2% del prezzo finale finisce nei salari di chi la confeziona. Il resto – ovvero la quasi totalità – si distribuisce tra tutti gli altri anelli della catena. Ripercorrendola a ritroso possiamo capire qual è il punto in cui si decide davvero il prezzo di una maglietta. E non è dove pensiamo.

A ricostruirlo è Squeezed Dry, un rapporto pubblicato a maggio 2026 da Public Eye e Clean Clothes Campaign. Per spiegare un meccanismo che riguarda l’intera industria dell’abbigliamento, gli autori scelgono il prodotto più elementare che esista, la t-shirt di cotone. E mettono a fuoco due luoghi: da un lato il Bangladesh, diventato il principale laboratorio di cucitura a basso costo, dall’altro l’Unione europea, il più grande mercato di sbocco.

Come si forma il prezzo di una maglietta

La fabbrica calcola quanto le costa produrre una maglietta, ci aggiunge un margine e propone un prezzo al brand, che può accettarlo o negoziarlo. È lecito immaginare che il prezzo si definisca così. Nella realtà, le cose vanno al contrario. Nel modello che domina il settore – quello che il rapporto chiama top-down, dall’alto verso il basso – è il compratore ad arrivare al tavolo con un prezzo già fissato. Quel numero non nasce dalla considerazione dei costi di produzione: viene calcolato a ritroso, partendo dal prezzo di vendita previsto in negozio e dal margine che il marchio vuole portare a casa. Quello che resta, in fondo a questa sottrazione, è ciò che il fornitore può incassare. Al fornitore arriva, di fatto, un’offerta da prendere o lasciare.

Secondo nove specialisti bengalesi di pricing intervistati per il rapporto, quel numero arriva quasi sempre già schiacciato verso il basso. Le parole di uno di loro fotografano la dinamica: «Il compratore dice sempre che il suo prezzo-obiettivo è più basso del nostro. In realtà nessuno vuole perdere un ordine, soprattutto quando ha un buon volume. I compratori chiedono preventivi a quattro o cinque fornitori alla volta».

Perché i fornitori del Bangladesh accettano prezzi bassi

Perché i fornitori accettano? La risposta breve sta nella struttura del mercato. In Bangladesh ci sono oltre 4mila fabbriche e la gran parte produce capi semplici e intercambiabili, come le magliette. Questo consegna ai compratori un esercito di fornitori potenziali e ai fornitori la certezza che, se rifiutano un ordine, ci sarà sempre qualcun altro pronto ad accettarlo. «La sfida più grande, quando si tratta di negoziare prezzi più alti, è che questo prodotto è diventato completamente una commodity». Una merce indifferenziata, cioè, su cui l’unica variabile che conta è il prezzo. Da qui la normalizzazione dei prezzi bassi: i compratori se li aspettano e, per paura di perdere l’ordine, i fornitori rinunciano a contrattare sul serio.

In mezzo, ad alimentare la pressione, ci sono le buying house: intermediari che fanno da ponte tra i marchi e le fabbriche. Gestiscono campionature, controlli di qualità, audit, logistica.  E in cambio trattengono una commissione. Ma soprattutto mettono le fabbriche le une contro le altre, raccogliendo preventivi da più stabilimenti per spuntare il prezzo più basso possibile e fare contenti i marchi. Lo spiega un product manager intervistato dagli autori del rapporto: «Facciamo un esempio: una sourcing house riceve un ordine da un marchio a 10 dollari. Lo passa a una buying house a 8. La buying house tratta con le fabbriche locali a 5 o 6 dollari, a volte anche meno. La buying house e la sourcing house guadagnano, ma le fabbriche faticano, prendono prestiti o non riescono a pagare gli stipendi».

Quando il prezzo sale. E quando scende

Il prezzo di una t-shirt non è del tutto immobile. Si muove, ma in modo selettivo. Sale quando aumentano i costi delle materie prime, come il cotone soprattutto, e l’energia. È successo nel 2011, quando i raccolti rovinati dalle alluvioni in Pakistan e la speculazione fecero più che raddoppiare il prezzo del cotone in pochi mesi. Ed è successo nel 2022, quando la coda della pandemia e la guerra in Ucraina spinsero in alto cotone, coloranti e gas. In quei momenti i fornitori riescono a trasferire parte dei rincari e i compratori li assorbono. Ma si tratta di rialzi temporanei. Appena la crisi rientra e i mercati delle materie prime si normalizzano, il prezzo torna a scendere altrettanto rapidamente.

Ma c’è un costo che, quando aumenta, non lascia quasi traccia sul prezzo della maglietta: il salario. Il rapporto mostra che gli aumenti del salario minimo in Bangladesh – anche consistenti, come il +51% del 2018 (da 5.300 a 8mila taka) e il +56% del 2023 (da 8mila a 12.500 taka) – non hanno prodotto alcun effetto rilevabile sui prezzi all’export. Come se il lavoro non fosse un costo da coprire, ma una variabile da assorbire altrove.

Dove, se non sul prezzo? Una parte viene letteralmente cancellata dal cambio: il taka si è svalutato pesantemente sul dollaro – la valuta utilizzata dai marchi che acquistano – al punto che, secondo il Worker Rights Consortium, in termini reali il costo della manodopera bengalese per i compratori è diminuito di circa il 38% dal 2019, nonostante gli aumenti in taka. Il resto viene assorbito dentro la fabbrica, in termini di pressione nei ritmi di lavoro. «Prima il nostro obiettivo era 200 magliette l’ora», racconta un intervistato, «ora spingiamo gli stessi operai a produrne 250, solo per restare in attivo». 

Quanto resta a chi cuce: tre centesimi a maglietta

I margini per i capi base sono ridotti all’osso, quando ci sono. Un merchandiser intervistato nel rapporto descrive con precisione la situazione: «I proprietari di fabbrica sono disperati e accettano qualsiasi prezzo. Solo negli ultimi sei mesi almeno 182 fabbriche hanno chiuso. Per tenere aperta la nostra accettiamo qualunque prezzo offra il compratore. Prima il nostro margine era di circa 10 taka a pezzo (circa 0,08 dollari, ndr); ora, anche se sono 3 taka (circa 0,03 dollari ndr), siamo contenti».

Tre centesimi di dollaro a maglietta. E spesso nemmeno quelli: le fabbriche accettano ordini sottocosto pur di non fermare le linee, perché uno stabilimento fermo continua a divorare costi fissi. Tenere viva la produzione serve, prima di tutto, a poter pagare gli operai a fine mese. Pur se con salari da fame: il minimo legale in Bangladesh è di circa 105 dollari al mese, mentre il costo della vita stimato per una famiglia di Dhaka è quasi quattro volte tanto. Un divario che, lo abbiamo scritto più volte su Prêt-à-changer, non è un effetto collaterale del sistema dei prezzi, ne è il prodotto diretto.

E se il prezzo si costruisse al contrario?

Il problema, quindi, non è un’azienda cattiva o un compratore cinico. È il sistema stesso con cui si determina il prezzo di un capo. La domanda su cui si basa la seconda parte del rapporto cerca di ribaltare questo sistema: e se costruissimo il prezzo al contrario? È la proposta del bottom-up pricing.

L’idea è semplice da spiegare, ma complicata da realizzare. Nel modello top-down si parte dal prezzo in negozio e si scende, sottraendo margini. Nel bottom-up si fa l’inverso: si parte da quanto costa davvero produrre una maglietta in modo sicuro, dignitoso e ambientalmente sostenibile, e si sale costruendo il prezzo voce per voce. Il presupposto – e qui sta la parte difficile – è che il rapporto tra marchio e fornitore smetta di essere gerarchico e diventi cooperativo.

Come funzionerebbe il bottom-up pricing, passo per passo

In pratica, il calcolo procederebbe per fasi. Il compratore definisce il prodotto e i parametri dell’ordine, come la composizione del tessuto e la quantità. Poi la parola passa al fornitore che costruisce l’offerta. Il costo del lavoro viene fissato a partire da un salario dignitoso – un living wage, o un livello negoziato con i sindacati – con gli straordinari pagati secondo legge. In questo schema il lavoro diventa un input non negoziabile, messo al riparo dalla trattativa: non più il residuo che si comprime per quadrare i conti, ma un costo dato, come il cotone.

Solo a quel punto si aggiungono le spese di fabbrica (energia, manutenzione, sicurezza, conformità, adattamento climatico) e un margine di profitto adeguato, capace di lasciare riserve e spazio per reinvestire. Il fornitore presenta infine un’offerta e il marchio costruisce su quella base il proprio prezzo finale, aggiungendo logistica, marketing e il suo margine.

Il vantaggio non è solo etico. Spostando il fulcro della trattativa, il bottom-up sposta anche l’oggetto della negoziazione: non più quanto si può limare sul prezzo, ma quali leve reali – stabilità degli ordini, dimensione dei lotti, tempi di consegna, varianti di qualità – possono migliorare l’efficienza senza scaricarsi sulle spalle di chi cuce. E dà alle fabbriche la prevedibilità necessaria per investire in competenze e tecnologia, invece di rincorrere la sopravvivenza ordine per ordine.

Cosa cambierebbe nel cartellino

Quanto costerebbe tutto questo? Il rapporto prova a metterci dei numeri, partendo da una t-shirt di cotone da 165 grammi che oggi esce dalla fabbrica a 2,00 dollari. E disegna due scenari. Nel primo, di aggiustamenti prioritari, si garantisce il salario dignitoso mantenendo l’attuale intensità di lavoro e si aumentano del 20% i costi dei materiali: il prezzo sale a 3,01 dollari (+50%). Nel secondo, di trasformazione completa, si va molto oltre: costo del lavoro più che triplicato per arrivare a salari davvero dignitosi, ore settimanali ridotte del 40%, materiali raddoppiati per passare al cotone agroecologico, fabbriche più sicure. Il prezzo in questo secondo scenario arriva a 5,00 dollari (+150%).

E parliamo dei costi di produzione, non del prezzo che leggiamo sul cartellino. Come abbiamo visto, il lavoro è una frazione minima del prezzo finale – ricordiamo quel 2% – quindi anche un suo forte aumento incide poco sul totale. E una parte di quell’aumento, suggerisce il rapporto, potrebbe essere assorbita dai marchi ribilanciando i propri margini, invece di scaricarla per intero sul consumatore.

Ad oggi nessun grande marchio applica questo sistema di composizione del prezzo. Esistono rare eccezioni nel mercato di nicchia della sostenibilità, ma il rapporto non ne fa i nomi. E strumenti di supporto come quelli messi a punto dall’organizzazione Fair Wear non sono certo pratica diffusa. I grandi gruppi analizzati nel rapporto – Inditex, H&M, Fast Retailing (Uniqlo), Primark, Bestseller e LPP – restano tutti dentro la logica top-down. Interpellati prima della pubblicazione, hanno contestato la metodologia o ribadito impegni generici. Nessuno ha condiviso i propri dati per smentire le cifre.

Perché prezzi più alti non bastano per salari più alti

Ma attenzione: alzare il prezzo, da solo, non basta. Prezzi più alti non si traducono automaticamente in salari più alti. Il bottom-up risolve il problema alla radice perché costruisce il prezzo a partire dal salario. Ma se ci si limita a fissare una soglia di prezzo minima più alta, senza il metodo e senza vincoli, il sovrapprezzo può fermarsi nei profitti della fabbrica o dell’intermediario senza mai raggiungere chi cuce.

Per questo il rapporto insiste che i prezzi minimi vadano agganciati a impegni verificabili sui salari e al coinvolgimento dei sindacati. E avverte di un altro rischio: se ad alzare i prezzi sono solo in pochi, i compratori meno scrupolosi possono semplicemente spostarsi altrove, o si può innescare una nuova delocalizzazione verso i Paesi dove i prezzi ultra-bassi restano la norma. Perché il meccanismo funzioni servono accordi di settore e, soprattutto, regole: a cominciare dal divieto di acquistare sotto il costo di produzione e da una due diligence sui diritti umani che includa le pratiche di prezzo.

Il bottom-up pricing, oggi, è solo una proposta. Ma ha il merito di mettere a fuoco le responsabilità. Per anni il dibattito sulla sostenibilità della moda si è concentrato sul consumatore: cosa comprare, come riconoscere il greenwashing, quante volte rimettere la stessa maglietta… Questo rapporto ci ricorda che la leva più potente sta molto prima dello scaffale: nel numero che un ufficio acquisti, da qualche parte in Europa, decide di scrivere su un foglio di calcolo prima ancora di chiamare Dhaka.

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